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企业内部讲师队伍建设五部曲

发表时间:2020-06-08 20:55

近年来,国内掀起一股建设企业商学院的热潮,有条件要上,没有条件创造条件也要上。Y公司的总裁江总非常重视培训,在公司内部建立了企业商学院。他认为在快速变化的移动互联网时代,人才是企业的核心竞争力,公司通过整合更需要培训体系的建立,为企业文化的传承、人才梯队建设和学习型组织打造提供强有力的支持。在建立企业商学院之前,公司对企业文化进行系统的提炼,制定了企业中长短期发展战略目标。公司战略委员会对战略目标的实现制定了人力资源规划。

人资源规划

人力资源规划中一项重要内容就是建立企业商学院,来满足公司快速发展的人才培养需求。Y公司整合前,原来培训基础相对薄弱,没有专门的人员和部门来做培训。因此对于Y公司来说,需要构建自己的培训体系。培训体系重要三要素:制度、讲师和课程。讲师是培训的重要载体,培训讲师的好坏将直接影响培训效果。但单纯依靠外部讲师的培训形式已无法满足员工能力提升和公司发展的要求,公司更需要自己的力量来促进组织能力的提升,推动公司的变革发展。公司内部讲师的构建就是满足公司发展的重要力量!

对公司而言,在知识信息时代,知识唯有被传播并运用才会产生价值!因此,搭建自己的内部讲师队伍,搞好内部讲师体系的建设就显得非常关键。那么,作为企业管理者怎么来打造属于自己的内部讲师队伍?如何选拔、培育、使用、考评、激励和留住内部讲师?本文试图通过自己在Y公司中的实践进行分享,说我所做,做我所说,和大家一起探讨公司内部讲师队伍建设的一些心得。

实践分享

一、内部讲师队伍建设是老板工程,借力不费力

对于Y公司来讲,要建立一支内部讲师队伍并不是件容易的事情。首先我们盘点了Y公司的人力资源素质状况。整合后,Y企业有员工1000多名。由营销中心、生产中心、研发中心、财务中心和服务中心构成,其中生产中心人员占75%左右。整个公司拥有大专学历以上人员所占比例10%,这部分人员年龄集中在25-35岁,整个队伍年轻化。中专高中以上文化的人员占50%,初中文化水平占20%,小学文化及以下人员占20%。

众所周知,要成为内部讲师需要具备一定的条件。内部讲师的人选主要是企业中高层管理者、业务骨干或技术尖子,这些人平时忙于工作,成为内部讲师只能采取内部兼职的形式进行,大多数利用完成本职工作之外的时间进行授课。公司高层认为培训是给员工较大的福利,因此内部讲师也主要以精神激励为主。而在目前这种人力资源素质不是非常优秀的状况下,要发展内部讲师需要借助较高层的力量。Y公司整合之前,员工所受到的培训非常有限。但Y企业有很好的企业文化氛围,从基层管理者、中层管理者到高层管理者都有比较喜欢学习的心态。企业经过10多年的发展,Y公司已经成为行业的导向标,在业界具有非常高的声望。公司内部具有很多优秀的研发技术人员,和公司一起成长起来。老板本身比较爱学习,通过到外部培训学习已经具有很强的培训意识。但中高层人员还需要再强化意识,让他们也认同培训的重要性,上下同心才能更快建立内部讲师队伍。老板亲自挂帅企业商学院院长,也是公司的荣誉讲师。借助老板每次外出学习回来公司召开中高层学习会议,强调中高层人员外出学习,回来后也要在企业内部做分享。大家一看老板学习回来都分享了,中高层出去学习那就更要分享了。

内部分享

对于我们培训管理者来讲,很多企业的高层并不了解如何建设内部讲师队伍。因此如果企业老板没有真正重视此事,作为培训管理者我们有责任和义务进行“向上管理”。通过不断沟通去影响老板,让老板理解认同支持培训,并借助老板的力量推动中高层参与进来,至少已经成功了一半。这是一个职业人的价值来源!实践经验证明,老板的支持与表率是有力的影响。对于国内很多企业来讲,老板是企业精神动力的源泉!当我们借力了老板,后面的内部讲师队伍建设就轻松得多了。

借力

二、内部讲师成长的制度保障

一个完善的培训体系,制度、课程和讲师这三方面必须完善并环环相扣,互相支持。一般来说,行政命令的内部讲师,会抱有“事不关己高高挂起”的心态,一方面觉得准备课程授课会占用自己大量时间,另一方面也担心自己讲不好,导致培训效果不好。因此,在得到Y公司老板和中高管的支持下,公司制定适合本企业的《培训管理制度》和《内部讲师激励制度》,在内部进行热烈讨论,做了好几次修改,形成一套比较完善内部讲师选拔机制、明确内部讲师义务权利和激励机制。

我们与人力资源部做了多次沟通,把内部讲师授课与绩效挂钩,列入绩效考核中,作为一项岗位考核指标。内部讲师须在不影响自己正常工作外收集资料、制作课件和讲解,会占用一定的私人时间,所以应给予相应激励和帮助。高层管理者和培训管理部门有义务主动协助讲师解决培训过程遇到的困难。实践证明,规范的制度是内部讲师成长的重要保障,对内部讲师队伍的成长具有重要作用。

制度保障

三、内部讲师的选、育、用、评、励、留

内部讲师队伍建设是个系统工程。内部讲师队伍的管理和激励是否充分地表现在选、育、用、评、励和留的各环节中,是公司内部讲师队伍建设成败的关键。下面重点介绍Y公司的内部讲师队伍建设中选、育、用、评、励和留各环节的过程。

(一)选:即内部讲师的选拔

1、首先列出Y公司选拔内部讲师的原则和基本条件:原则上内部讲师要高度认同企业文化,内部讲师选拔覆盖各部门和各层级员工。内部讲师基本条件从学历、年龄、工作经验、入职年限、个性特征、专业能力、语言表达能力等方面进行综合考虑。为了造势扩大影响,让更多人报名参与,我们把内部讲师某些基本条件定得比较低,比如学历,结合Y公司实际情况,对于技术骨干能手来说,他们是企业宝贵的财富,但他们学历可能只有初中水平,但他们完全可以成为内部讲师,因为具有非常丰富的专业经验,在公司内部也有很高的声望,所谓宽进严出!只要他们愿意并敢于上台,公司完全可以提供一个平台让他们展示和成长。


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